小張最近很苦惱，作為一名HR，2018年初時公司飛速擴張，員工人數已達到幾百名，可如今，市場行情不好，領導決定控制成本，優化10%的員工。對小張來說，第一次處理這種大范圍的人員優化行動，很是有點擔心。

　　有的公司管控人力成本的方法是選擇裁員，這種裁員有時候會有個好聽的名字，叫減員增效。通常是領導層面要求各部門減員增效，或者給各部門強行限制編制人數，要求人力資源部監督各部門的執行情況?？墒菚r常在人力資源部嚴格執行老板的減人策略后，后續因減員造成了公司的業績下滑，領導層面進行問責的時候，所有部門都會把矛頭指向人力資源部，說因為人力資源部大幅度縮減人員，導致項目不能及時有效地推進。而這個時候的HR，只能是有苦說不出了。

　　減員不一定增效

　　減員是手段和措施，增效是目的和結果。但減員和增效之間沒有必然的因果關系，公司辦事慢、效率低的原因有很多，有時候是因為流程冗余，有時候是因為技術落后，有時候是因為設備陳舊，有時候是因為組織機構;還有時候是因為企業文化。在未弄清楚原因的情況下，盲目減員，不但不會增加效率，反而可能降低效率、降低效益、增加成本。而減員后，公司最終是增效還是減效，要看這兩者能不能有機結合，以及公司的管理要求、流程、方法、技術等一些其他因素的支持與配合。

　　有的公司喜歡裁減非業務部門的員工，認為非業務部門的員工不直接給公司創造價值，所以可有可無。比如，某公司一共有1500名員工，人力資源部有10名工作人員，工作內容覆蓋了人力資源管理的全模塊，其中有2人專門負責培訓。這2人平時比較努力，經常加班。

　　他們的工作內容從需求調研、需求分析，到培訓組織實施，再到結束后的基礎評估，每年組織大大小小的培訓有100多場。在其他條件都不變的前提下，老板要求減員增效，2人變成1人，還要把原來所有的工作都做好。這可能嗎?培訓效率的降低可能會讓培訓活動不能滿足公司業務的需要，一方面，可能讓培訓沒有效果，增加管理成本;另一方面，可能讓員工達不到崗位技能要求，降低工作效率，同樣增加人力成本。

　　增效需要集體參與

　　減員增效是一件非常系統的工程，這需要全公司上下所有人的聯動。在領導層面，要有基本的科學管理理念，不可以隨意拍腦袋做決策，更不可以一刀切;在業務部門層面，要想辦法讓他們支持和配合公司減員增效的決定;在全體員工的層面，要讓大家理解公司關于減員增效的決定;在人力資源部的層面，要有能夠科學測算定崗定編的機制和人才。要發動公司全員在減員增效方面的主觀能動性，還需要一定的獎勵支持，比如合理化建議的獎勵、減員之后薪酬的增長、年底獎金的增加、職位或職級的晉升等。

　　減員，可以減少人力成本的絕對數，卻不一定能帶來相對的利潤增長。盲目的減人很可能會因為一系列負面效應帶來銷售額的下降。

　　所以公司在裁減員工之前，務必要三思而后行，一定要事先搞清楚狀況，做好必要的調研和準備。

　　當公司在人力成本預算的定期評估中發現人力成本超過預算較多時，應當如何操作呢?常見查找問題的思路和操作方法有如下五個方面。

　　1、聚焦核心價值

　　人力成本過高的原因有可能來自資源浪費在沒有產生價值的事情上，我們應當審視公司是否存在資源沒有聚焦核心價值的問題。如果存在，應當聚焦主要價值，減少公司在其他方面存在的成本。

　　2、調整產業結構

　　人力成本高的原因有可能來自公司所在的產業和產品附加值低。這時候，HR可以考慮和高層一起查找運營層面的問題，調整資產結構和產品結構，利用優良資產和盈利產品增加效益。

　　3、合理調配人員

　　冗余的人力資源、不合理的組織機構、較差的工作狀態以及崗位技能水平等都有可能是人力成本高的原因。人力資源管理應當按照組織機構設置崗位要求，按照崗位職責要求競爭擇優調配適崗人員，形成精干高效的人員結構，強化對在職人員的培訓管理和績效管理，同時注意可以合理利用設備與人力資源的替代關系。

　　4、改進投入方式

　　我們可以進一步分析人力成本高的具體領域，人力成本高有可能是人力資源成本的投入方式有問題，也有可能是當前的人力資源成本沒有主要投入在關鍵崗位和重點崗位上，出現高崗低薪和低崗高薪問題，這時應及時做出調整。

　　5、調整薪酬結構

　　薪酬結構的不合理有可能是造成人力成本問題的原因。比如，有可能是員工的固定工資太高，浮動工資太低。HR應當合理把握工資的投入結構，合理制定固定工資和浮動工資比例。在迫不得已的情況下，再考慮減法少定工資的策略。