最近的幾件事情，讓海瀾之家成為了輿論的焦點。
2017年8月，馬云高調夜訪海瀾集團。之后雙方就“互聯網+”、“新批發”等主題達成了戰略協作共識。當年“雙11”，海瀾之家力壓優衣庫、杰克瓊斯等老牌勁旅，榮登“天貓男裝”榜首。其線下實體門店也成為了阿里的“天貓出海”和線下“智慧門店”的代表案例。
誰料，2018年開年，陣營突變。2月3日，海瀾之家宣布，騰訊以25億元入股海瀾之家，持股5.31%；同時，雙方擬共同設立100億元的服飾產業投資基金。
在這場被業內稱為“二馬之爭”的事件中，海瀾之家儼然被兩大互聯網巨頭視為線下服裝品類的兵家必爭之地。吸引兩大巨頭的，一是海瀾之家擁有4472家線下門店，這個數量，在零售行業，僅肯德基能與其媲美。在服裝行業，無出其右者；二是，海瀾之家“A股市值最高服裝品牌”的“江湖地位”。
如此龐大的服裝商業帝國背后，“藏”著的是怎樣的商業奇才?
明星廠長
80年代中后期的中國，消費市場逐漸放大，政策放寬，民間資本開始蘇醒。每個人都是在打聽賺錢的門道和機會。在沿海一帶，搞“第二職業”、做個體戶、承包企業成了時尚。
這種氛圍在江蘇省江陰市尤為濃烈。這個城市在60年代就孕育出全國先進典型村落“華西村”，到80年代制造業已經在國內相對領先。當地人周建平商業嗅覺敏銳，膽子也大，早早就參與到了這股大潮之中。到1988年，28歲的周建平已經靠開照相館積攢了30萬元。
個體戶畢竟流水有限，周建平想做更大的生意。同年，他承包了當時的江蘇新橋鎮第三毛紡廠。如今國內毛紡行業生產規模最大的陽光集團，也是在相近的年份成立的。
一個從來沒有管理過工廠的人，有什么本事把毛紡廠做好?正當大家都在懷疑時，周建平立下一紙軍令狀：“錢，我來出；風險，我來擔；企業辦成了，是集體的；辦砸了，就算我交的學費。”沖著這份魄力，毛紡廠的18個員工決定留下來跟著周建平干。
毛紡廠在周建平的帶領下發展很快。到1994年6月，第三毛紡廠晉升為江蘇三毛集團。1997年，公司總資產達55億元人民幣，職工5000人，年產銷10億元，經濟規模和綜合效益躍居全國同領域第二位。從80到90年代，中國誕生了很多“明星廠長”，比如馬勝利、柳傳志、魯冠球等，周建平成功躋身其中。
“優衣庫+國美”
2000年，三毛集團在上交所成功上市。隔年，公司更名為海瀾集團公司。世紀之交，周建平覺得是時候對公司的戰略、商業模式等進行全盤的重新思考了。
2002年年初，周建平按照往常慣例赴國外進行市場考察。期間，優衣庫以豐富的品種、大眾化的價格、超市化的自選購買方式給他留下了深刻印象。他設想，如果將這種面向大眾消費的服裝銷售模式在中國推出，必將形成獨一無二的優勢。另一方面，幾乎與周建平同期成長起來的黃光裕，在電器行業創造的“國美模式”，多少也給了周建平一些商業模式創新上的靈感。
回國半年后，周建平推出了品牌“海瀾之家”，正式進入男裝零售領域，海瀾之家的首個量販式門店也在南京開業。全新的“海瀾模式”讓海瀾之家走上了馬不停蹄的擴店之路。
一年之內，海瀾之家不僅在全國15座城市開設了25家直營店，還吸納了25家加盟商。到了2003年底，海瀾之家共擁有50家專賣店，銷售收入達到2億元。
僅僅用了2年時間，2005年海瀾集團的營業收入就超過了100億元，成為江陰市第五家“超百億”的企業。海瀾之家在2005—2006年度“中國服裝品牌大獎”評選中，獲得“潛力大獎”。2006年，海瀾之家還獲得有中國服裝界“奧斯卡獎”之譽的“第二屆中國服裝品牌年度大獎”之“營銷大獎”。
2005年時，“海瀾模式”已經引起部分業界人士的關注。雖然海瀾之家的成功也和周建平在營銷上的大手筆等有關，但有業界人士發現，它快速擴店的秘密，還是藏在商業模式里面。
這種商業模式，一端是針對下游的財務加盟制，一端是針對上游的貨品賒銷制。
當時，海瀾之家除了開設自營店、聯營店外，還采取吸納加盟商開加盟店的辦法。加盟商需繳納押金保證金，并負擔店鋪的租金、裝修、人工等日常費用。加盟店由海瀾之家總公司統一管理，包括日常的店面形象管理、培訓、采購、配送、結算、價格管理等等，而且門店貨品可以百分之百退換貨。
對加盟商來說，這意味著只需要投入資金，無須參與門店的具體經營管理事務，在合同期內每年都可以獲得門店固定比例的銷售收入分成。海瀾之家后來還給出了保底承諾：每年額外繳納6萬元管理費，總部可確保門店5年累計稅前利潤不低于100萬。
投入100萬元押金，再加上約100萬元的日常費用，每年支付6萬元管理費，合同期5年，可以最少確保100萬的稅前利潤，那么稅前年化收益率至少是14%。這讓海瀾之家看起來更像是一個投資基金。隨著看透海瀾之家加盟游戲本質的人越來越多，眾多投資者紛至沓來。
到2008年時，海瀾之家在全國各地開設的400多家門店，有90%是加盟商投資開設的。一些加盟商在嘗到了加盟的甜頭后，紛紛接著開第二家、第三家店，最多的一個加盟商開了14家店。
周建平的另一手里運轉著的，是針對上游的貨品賒銷制。
海瀾之家效仿優衣庫，把設計、生產外包給外面的服裝廠做，但與優衣庫不同的是，海瀾之家是等供應商墊資設計、生產出服裝之后，挑選款式，賒銷過來(有少數比例預付款)代銷兩季，如果有剩余庫存，退給服裝廠。服裝銷售出去后，海瀾之家再付款給服裝廠。
這種模式對海瀾之家來說，更像是“空手套白狼”，前期能“無本經營”，后期能擺脫最讓服裝業恐懼的庫存。但大家都是做生意的人，面對這種苛刻的合作方式，對于服裝廠來說，合作的必要性在何處?有人說，周建平能想到這種模式，不算牛，牛就牛在他能說服服裝廠，平衡各方風險和利益，把這場游戲玩起來，且一直玩下去。
最開始被周建平說服的，是江浙一帶“有工廠、有工人、無訂單”的小服裝廠。有訂單總比沒單強啊，海瀾之家這種碎片化生產力組織者，一定程度上成了養活小服裝廠的重要角色。而且隨著合作的深入，這些服裝廠也發現了跟海瀾之家合作的好處：回款很快，信譽好，隨著海瀾之家的加盟店越開越多，海瀾之家的訂單量也在逐年增長。
憑借這種獨特的類金融、輕資產商業模式，到2011年末時，海瀾之家已經擴張成了擁有1919家加盟店的“龐然大物”，加盟店占比上升到96%。如果單以店面數量來看，海瀾之家的發展可以用“爆炸式增長”來形容。
新鮮血液，新玩法
但當時的海瀾之家并不是毫無破綻，在網絡時代，甚至“槽點”不斷。
有消費者表示，海瀾之家在門店陳列和服裝調性上“時尚度欠佳”，且其廣告雖然投放在電視臺的黃金時段，但代言人印小天的“尬舞”等等問題，也讓眾多年輕消費者對其品牌形象“吐槽”不斷。
這種情況到2012年出現了轉機。那一年，海瀾之家將代言人換成了“新生代小生”杜淳，廣告偏向也變得相對更年輕化、時尚化。
而那一年，剛好是周建平24歲的兒子周立宸進入海瀾之家的年份。他的到來，給后來的海瀾之家帶來了一系列的變化。
從小，周立宸便是人們口中的“別人家的孩子”。有接近過周立宸的人士評價說，周立宸是個“學霸”，性格活潑，思路開闊，小時候學習成績就很好。18歲時，周立宸考入清華大學，攻讀金融專業。在清華期間，周立宸依然延續學霸氣質，在校期間便曾在多家咨詢公司和證券公司實習；同時也涉足文藝，先后擔任學院文藝部副部長和校廣播電臺副臺長。
2010年畢業后奔赴上海工作，在摯信資本歷練了兩年。據稱，周立宸本人低調平和。一位知情人士曾透露：“上次過年前，我還看到他一個人開車到地攤上買煙花，做人沒什么架子，不講究場面。”
2012年，24歲的周立宸在摯信資本歷練了兩年后返回海瀾之家，陸續接管了廣告部等部門。
接管廣告部后，他便開始大幅降低在央視的廣告投放比例，加大了對綜藝節目的投放。2014年之后，海瀾之家開始以服裝贊助的形式支持《奔跑吧兄弟》《最強大腦》《非誠勿擾》等知名綜藝節目。同時注重人群定位的精準性，提高每年在互聯網視頻、電影院、地鐵、高鐵的投放金額。
這些改變慢慢帶來了海瀾之家品牌形象的轉型，這場轉型在2016年迎來了階段性的成功。這一年，海瀾之家將代言人變成了擁有“9億少女粉絲”的“國民男友”林更新。更重要的是，海瀾之家邀請“廣告女王”許舜英親自操盤，推出一系列高逼格的廣告片和戶外廣告。許舜英用她一貫鮮明的時尚態度，用“高級感”重新定義了海瀾之家。
在廣告部的突出表現，讓周立宸逐步贏得了父親和公司決策層的認可。從2014年開始，周立宸以副總裁身份公開出席活動。2015年3月，周立宸被提名為海瀾之家股份有限公司董事候選人，逐漸接手集團的命脈——產品和供應鏈。當時，周立宸曾表示：“我的當務之急是融入到集團的業務中去”，他給自己定下了3到5年的“學習期”，“此后3到5年，海瀾的重心將放在供應鏈打造和產品提升上面”。
2017年1月，在周立宸預設的“3到5年的學習期”即將到期之際，互聯網服飾品牌茵曼母公司匯美集團管理人員曾走訪海瀾之家。據一位參與走訪的人士介紹，當天，周立宸拉上了各個業務板塊的負責人一起交流，其中多個部門比如電商、廣告等，皆直接由周立宸領導。
“后生可畏，少年老成。”彼時參與走訪的管理人員這樣評價周立宸，“真的非常專業，熟悉海瀾之家各個業務，甚至對人力、流程、規范都非常了解，尤其對供應鏈管理有非常專業的理解。交流全程，涉及匯美集團各業務模塊的問題，90%以上都是他自己回答講解。而對整個集團層面包括歷史和未來發展情況，周立宸也都熟知并且有自己的判斷。”
由此，周立宸的學習能力和勤奮程度可見一斑。而且在這“3到5年的學習期”之內，周立宸已經給海瀾之家帶來了一些明顯的變化。
一是海瀾之家逐漸對產品風格作出調整，在款式設計上走年輕化路線，以商務時尚與休閑時尚為主，迎合80、90后逐漸成為主流消費群體的需求變化。比如，海瀾之家與著名男裝設計師周翔宇攜手推出“XANDER ZHOU+HLA”，打造“年輕化”的海瀾之家。去年4月8日，海瀾之家聯手東方夢工廠共同推出《馬達加斯加》電影系列衍生產品，搭乘IP的順風車，試圖提升產品時尚度。
二是周立宸實施了大規模的供應鏈優勝劣汰舉措，讓最專注的企業，既具備資金實力，又具備開發能力的供應商脫穎而出。
周立宸還試圖全面提升物流效率。比如他提出了一個方案——為海瀾之家的服裝植入RFID芯片，通過軟件的投入，有效提升倉儲物流效率，降低固定資產和人力成本的投入。按照他的設想，未來海瀾之家4000多家門店將會形成一個物聯網，所有貨品信息和數量及時同步反饋，不僅能在最短時間內解決客戶調換貨問題，還能有效反哺產品端的研發。
更重要的是，海瀾之家已開始對商業模式進行局部調整。比如，調整了加盟政策，不再對新加盟商收取保證金，且之前收取的保證金待合同期滿后將退回原加盟商。
這意味著，海瀾之家賬面上的“長期應付款”在最近幾年的儲蓄將下降，海瀾之家之前賴以生存的“資金池”優勢也將漸漸消失，海瀾之家將醞釀出新的商業模式。
正如2017年2月8日海瀾之家宣布由周立宸出任海瀾集團總裁之后，周立宸所說的：“企業管理的文化理念，是之前都已經定好了，我們盤子已經這么大了，不可能一夜之間全部顛覆它。但在具體執行層面、發展方向上，一些新的思維融入的話，我相信還是可以通過溝通、去把它全部解決掉的，這可能需要一點耐心，我相信只要解釋都是可以理解的。”
