被譽為“潮牌鼻祖”的香 港潮流服飾集團I.T帶來的消息越來越少。

　　上一個消息，發生在2020年12月，其從港股退市，與此相應的是，公司業績下滑嚴重。據此前的財報顯示，2020年上半年，I.T集團總營業額下降31.9%至27.35億港元，毛利率下滑40.2%至14.93億港元，而凈虧損從前一年同期的7100萬港元大幅擴大373.61%，凈虧損3.37億港元。

　　最新消息，發生在上個月。和退市、業績嚴重下滑不同，這一次，是個好消息。

　　據騰訊智慧零售報告，I.T集團與騰訊智慧零售攜手打造的“ITeSHOP商城”小程序去年銷售額同比增幅超過200%。在“感謝折”活動中，獨立訪客近200萬，年累計上線的25場抽簽活動也獲得近百萬的點擊量，吸引了55萬新粉絲，創下新高。

　　順著這一思路，是不是可以進一步預判，I.T集團有望利用騰訊的私域流量，打贏這場“翻身仗”？

　　“長矛”淪為“短劍”

　　I.T集團這個名字，不是“信息技術”的縮寫，也不是英文“它”，而是“Income Team”，意為“賺錢的團隊”。

　　從1988年至今，I.T集團賺錢，主要依靠兩大“抓手”。

　　第一大抓手是其賴以崛起的潮牌業務。

　　公開資料顯示，I.T集團代理了400多個時尚潮流品牌，其中包括b+ab、Izzue、A Bathing Ape等十余個自有品牌。

　　按照業務劃分，I.T集團旗下由“大I.T”“小i.t”組成，前者包括Alexander Wang、Balenciaga等奢侈品牌和設計師品牌，“小i.t”業務線主要覆蓋STYLENANDA、Izzue等年輕日韓潮牌。

　　正是在引入這些潮流品牌服飾的過程中，I.T集團迅速在年輕消費者群體中樹立形象，強勢承接消費需求，獲得“潮流鼻祖”的美譽。

　　值得一提的是，面對潮牌市場，I.T集團擅長利用國內外潮流時間差來獲利。

　　2018年，媒體以潮牌Off-White為例分析稱，這家潮牌的設計師是美國著 名說唱歌手的御用造型師，在2014年創立之初便迅速躥紅歐美，同年12月，I.T即與Off-White合作，在香 港銅鑼灣開設全球首家旗艦店，推出I.T全球獨 家限定單品，設計師還親自出場“站臺”。

　　分析這一“打法”時，媒體強調這是巧打潮流“時間差”，是一種“差異化戰略”，但從潮牌業務發展看，所謂的“時間差”正被加速重塑。

　　據鳳凰網時尚旗下媒體“出颯”分析，現在的消費者不必從I.T等買手店渠道獲知最新的時尚潮流，“這種被教育的觀念已經不復存在”。

　　在“出颯”看來，隨著線上市場的火熱發展，以及時尚潮流更新換代速度的不斷加快，消費者的購物習慣和喜好正不斷發生改變，“新技術浪潮推動的（消費）浪潮不再是個體力量所能抵擋”。

　　潮牌業務之外，I.T集團的另一大“抓手”，當屬明星優勢。

　　這一點，可以說是媒體探討I.T集團業務時的“必然動作”。這也不難理解，I.T創始人沈嘉偉迎娶了女星邱淑貞，她不僅通過潮流穿搭引發較高關注度，多次為I.T集團站臺，更和香 港大半個娛樂圈都有交情，張學友、郭富城、梁朝偉、劉嘉玲、張曼玉等一眾明星因此或多或少都和I.T有關聯。

　　充分利用“明星朋友圈”的影響力，I.T集團的知名度和號召力得到提升，但長期沉浸于此，依靠其他當紅明星來影響消費決策的“觸覺”，變得異常遲鈍。

　　要知道，早在2002年，I.T集團就沖出香 港，奔赴大陸市場掘金，大力推進買手店模式，但直到2017年聘請明星吳亦凡，才有了首位代言人。

　　眾多的潮牌業務、獨特的明星優勢，近些年，都從“長矛”淪為“短劍”，I.T集團業績下滑、節節敗退，也就不難理解了。

　　 數字化催生一線希望 

　　I.T集團在行動上的滯后，以電商業務最為典型。

　　2011年，I.T集團就開始推出電商業務，比如入駐天貓，但在很長一段時間里，電商業務處于I.T集團的邊緣，I.T集團中國區CEO陳惠軍坦承，“更多精力仍放在線下”。

　　然而，當線上市場快速發展，線下成本越發高企，正如“出颯”所分析的：“相對于線上電商，傳統買手實體店尤其精品買手店通常坐落于繁華地段，店鋪占地面積大，租金等成本節節攀升，使其在疲于應對市場競爭之時還要應對高昂的經營成本。”

　　正是迫于肉眼可見的壓力，I.T集團在2017年重新加碼電商業務，同一年推出官方電商平臺ITeSHOP，2018年推出電商小程序。

　　為此，I.T集團聘請了專業的數字化團隊，謀求擴張線上市場份額以及產品的設計開發等，并對供應鏈網絡做出相應調整，試圖把生產周期從原本的6個月壓縮至3個月。

　　對于這些動作，有聚焦潮流服飾的媒體評論稱：“面對數字時代的新課題，I.T走出了聰明的一步。”

　　其實，這很難稱得上是“聰明的一步”，只能說是終于開始“補課”。從這個角度來看，I.T集團也算是嘗到了“甜頭”。

　　一如上文所述，I.T集團與騰訊智慧零售攜手打造的“ITeSHOP商城”小程序發揮了一定作用。

　　具體做法是，I.T集團為小程序配置了全面的商品矩陣，不僅同步線下及電商庫存，還利用買手集團的優勢，選擇全球多品類、多品牌的潮流貨品，最 大限度滿足消費者對于潮牌的需求。

　　除此之外，I.T集團還將稀缺潮品的購買權放在小程序內，利用限量款產品提升對消費者的吸引力。

　　發力線上業務的同時，I.T集團還加快促進線上線下的融合，比如，從2021年全面鋪設某企業數字化轉型工具以來，經過多輪貼地導購培訓，目前已經完成了全國近80%的門店覆蓋。

　　依靠一系列運作，“ITeSHOP商城”小程序去年銷售額同比增幅超過200%，且在“感謝折”活動中，該小程序商店7天GMV累計突破1億元。

　　看起來，I.T集團慢慢找到了應對困境的方法，但從行業發展看，這些進展也只是為I.T帶來了“一線希望”。

　　不說背后的成本、利 潤率，不說電商業務仍然只是I.T集團“大盤”中的小部分，就是在競爭對手上，新潮品牌更懂得運用數字化，也能更快地將產品推進市場，I.T等傳統 品牌顯然需要全方面升級，才能在激烈競爭中獲取更多市場份額。

　　正因如此，新零售商業評論認為，I.T集團在小程序上的進展，可以看作其為下一階段的競爭“蓄力”，但要說借此打贏“翻身仗”，為時尚早。

　　 急需推進社交媒體營銷 

　　說I.T集團需要全方面升級，并不是虛妄之詞，其在時下強勁的社交媒體營銷方面，存在不容忽視的“短板”。

　　事實上，I.T集團早已看到了社交媒體對消費市場的“改造”。

　　2019年，I.T集團女裝商品總裁鄭雅瀛發現，Instagram、微信、小紅書等社交媒體平臺正在讓消費市場從品牌驅動轉變為產品驅動。

　　鄭雅瀛解釋說：“消費者要先看到某一個產品是不是很流行，再決定是否購買，比如他會買巴黎世家的拖鞋，買Off-White的毛衣，這種消費行為的變化讓我們的買手不得不調整買東西的邏輯。”

　　可能是出于此前實體門店的強大慣性，即使認識到了社交媒體的作用，I.T集團也沒有在這一領域加大投入。

　　去年1月，一家媒體直呼：“在許多奢侈品牌都已經開始花重金投資社交媒體營銷的時候，該集團在社交媒體營銷上的動作也少得可憐。”

　　新零售商業評論在各大平臺查詢了一遍，發現媒體所說的“少得可憐”確實言之有據。

　　僅僅是社交平臺粉絲運營，I.T集團的表現就讓人意外：在抖音上，I.T集團中國官方賬號僅有不到1500位粉絲；在小紅書上，“I.T中國”“i.t”兩個賬號各自只有約3萬粉絲，所發筆記的點贊數大多在100以下。

　　盡管在微信小程序這個平臺，I.T集團有所側重，取得了成績，但整體而言，在社交媒體領域，I.T集團對消費者的觸達能力與行業需求并不匹配，對消費者的影響進而促進銷售轉化的能力也隨之大打折扣。

　　當I.T集團進擊節奏遲鈍和嚴重“偏科”，潮牌消費市場卻快速壯大。

　　根據尼爾森發布的潮牌大數據報告，近年來潮牌消費的增長速度達到62%，是非潮牌的3.7倍；麥肯錫發布的《2019年度全球時尚業態報告》也顯示，中國年輕人2019年在潮牌上的花費在350億~380億美元，“已經超過美國成為全球最 大時尚市場”。

　　要從這一增量市場掘金，要和眾多新興潮牌“過招”，依賴邱淑貞、小程序及數百個品牌，恐怕遠遠不夠。

　　2014年，接受媒體采訪時，沈嘉偉表示：“我只是一個船長，給方向、給地圖，讓整間公司向前。”近十年過去，I.T集團從港股退市，業績大幅下滑，市場影響力嚴重退化。

　　或許，作為“船長”，沈嘉偉需要做得更多，反應更敏銳，謀劃得更遠，才能穿越迷霧，平穩向前。這，也是I.T集團帶給中國潮牌市場的最 大啟示。

　　參考資料：

　　1.《邱淑貞也帶不動！“潮流鼻祖”I.T年虧7億》，中國新聞網

　　2.《99年王俊凱替下90年吳亦凡，香 港潮牌公司I.T有救了？》，消費新推官

　　3.《專訪I.T集團中國區CEO陳惠軍：I.T的“時尚生意”》，中國經濟周刊

　　4.《I.T與連卡佛水土不服，買手店要變天了》，出颯

　　5.《I.T：老潮牌的新問題》，第一財經