一部不到6分鐘的廣告片《啥是佩奇》成了近日的新話題。它講的是一位老人，為了滿足將回村過年的孫子想要“佩奇”的愿望，在全村尋找“佩奇”的故事。雖然“小豬佩奇”在城市里是家喻戶曉，但身在農(nóng)村的老人卻是一點(diǎn)也不了解。于是愛孫心切的爺爺開始了尋找之路，又是翻字典，又是滿村打聽。他找到了“佩戴”等詞語、“佩琪”洗發(fā)水、叫“張佩奇”的小伙子、昵稱”佩琪”的網(wǎng)紅主播……但都不是孫子想要的“佩奇”。后來在城里打過工的鄰居解開了謎團(tuán)，“佩奇”就是一只豬，還是一只粉色的豬，一只長得有點(diǎn)像鼓風(fēng)機(jī)的豬。

　　最終老人懂了，立馬動手做好孫子的新年禮物——一只DIY鼓風(fēng)機(jī)佩奇!孫子的愿望實現(xiàn)了，有了小豬佩奇，回家過年有了盼頭;爺爺?shù)脑竿矊崿F(xiàn)了，全家幸福團(tuán)圓。

　　從管理角度分析這個故事，爺爺制作的“佩奇”博得孫子的開心，就是組織里的HR搞清楚員工需求后，用對的管理方式來獲得有效的員工激勵。

　　有效激勵的精準(zhǔn)施策

　　要有心理需求的識別能力。沒有準(zhǔn)確的心理需求識別，就沒有有效的激勵效果。《啥是佩奇》中，爺爺準(zhǔn)確地知道孫子的心理需求，孫子渴望得到小豬佩奇。這個心理需求在HR管理中叫激勵因素，是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素。即那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括:　挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長和發(fā)展的機(jī)會等。針對這些因素，滿足不同需求，對員工能產(chǎn)生更大的激勵。

　　有了激勵因素還必須考慮精準(zhǔn)激勵。HR在招聘、用人、留人環(huán)節(jié)常常使用激勵的方式，因此，HR第一時間要考慮的有效的激勵是需建立在員工心理需求滿足的基礎(chǔ)之上。《啥是佩奇》中爺爺制作的佩奇能博得孫子開心一笑，是因為爺爺既有對孫子的心理需求識別，同時還制作出佩奇(手段)，實現(xiàn)孫子愿望。

　　在HR管理中，加薪是激勵的手段之一，代表著組織的認(rèn)可、尊重需求的滿足等等，但現(xiàn)實中加薪也不能完全起到有效的激勵作用。如HR在制定員工的加薪政策時，首先要有一個標(biāo)準(zhǔn)，比如5%-10%的幅度的增長，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先讓員工知曉。而不是等到事后，你再來給員工一個所謂的“驚喜”。這個驚喜如果足夠大，也許能讓員工喜出望外，還能起到一定的激勵作用。可是一旦低于了員工的心理預(yù)期，那不僅起不到任何激勵的效果，反而起到相反的作用，讓員工對公司充滿怨氣。就像《啥是佩奇》中，如果爺爺用購買其他玩具來替代，就沒有這個故事了。

　　在激勵管理中，因為不同的員工會有不同的需求，即使同一個員工在不同情境下也會有不同的需求，比如有的員工看重金錢，有的員工則更看重自身能力提升。對剛?cè)肼毜哪贻p員工有可能看重每月的薪酬，工作幾年后可能更關(guān)注職業(yè)發(fā)展的晉升空間。要想真正有效的激勵到員工，就必須像《啥是佩奇》中的爺爺先站在孫子的角度，了解他的需求，有的放矢。通過加薪滿足員工需求的目的是最終要達(dá)成企業(yè)管理的目的，利用“利他”的管理方式實現(xiàn)組織“利己”的目標(biāo)。

　　正如美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛曾經(jīng)構(gòu)建了一個五層次需求模型。他認(rèn)為不同的員工有著不同的需求，五層次需求由低到高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟊粷M足時，員工就會期待更高層次的需求。如果HR能在不同層次滿足不同員工的需求，就能有效的激勵員工。

　　《啥是佩奇》的廣告中，如果爺爺購買普通商店的佩奇或者其他禮物奇來呼喚小孫子回家過年，那離故事的初衷就越來越遠(yuǎn)了。運(yùn)用在HR管理中，可以有效避免物質(zhì)激勵的誤區(qū)。

　　HR管理中，無論是工資、福利還是獎金獎品，物質(zhì)激勵都是企業(yè)成本。在滿足員工的需求時需要評估企業(yè)的支付能力，以及投入與產(chǎn)生的回報是否合適。企業(yè)不可能無限制地提升物質(zhì)激勵，而員工對物質(zhì)的預(yù)期卻是逐年提高的。簡單的物質(zhì)獎勵對員工激勵的邊際效應(yīng)是逐年遞減的。如果陷入以下三個誤區(qū)，即使企業(yè)支付了高額的錢物也很難形成激勵的效果，有時甚至?xí)档蛦T工的積極性。

　　誤區(qū)1

　　純物質(zhì)激勵

　　純物質(zhì)激勵會弱化內(nèi)心的喜悅。爺爺成功地用物質(zhì)激勵孫子的內(nèi)在動力 (從獲得玩具的快樂)轉(zhuǎn)化為了外在激勵。管理者用爺爺?shù)姆绞剑o員工布置新的工作時，就談員工完成這項任務(wù)給加薪、加獎金等，會增加員工對精神激勵的感知力度。

　　但是員工是有自我實現(xiàn)、獲得榮譽(yù)、享有尊重等需求的，只讓員工看到付出與錢物的直接關(guān)系，他就只關(guān)注外界的物質(zhì)刺激，而不能引起員工對工作本身意義與價值的關(guān)注，難以激發(fā)起他內(nèi)在的動力因素。純外在作用的激勵力度易迅速遞減，激勵效果難以持續(xù)保持，而且一旦將物質(zhì)激勵撤銷，激勵效果會變?yōu)榱悖踔習(xí)饐T工對此事的負(fù)面情緒。HR管理者需要了解員工希望在企業(yè)中有什么樣的發(fā)展，如果要實現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)，員工需要積累什么樣的工作經(jīng)驗、提升哪些工作技能。幫助員工認(rèn)識到這次新增的任務(wù)可以幫助員工獲得哪些經(jīng)驗，以及完成這項新任務(wù)對團(tuán)隊的價值與意義、對個人的價值與意義。當(dāng)員工認(rèn)為新任務(wù)是對自己發(fā)展有意義的事，他會更看重工作本身，在過程中認(rèn)真努力，抓住機(jī)積累成長經(jīng)驗。

　　誤區(qū)2

　　沒有標(biāo)準(zhǔn)

　　有個研發(fā)項目經(jīng)理，在給他的項目成員分配項目獎金時很困擾，因為事前沒有和項目成員達(dá)成獎金評估的標(biāo)準(zhǔn)，他不知道如何分配，又希望團(tuán)隊中每位成員都滿意。他認(rèn)為張三近幾周的工作很辛苦，要鼓鼓勁，多加一點(diǎn);李四上周提出薪水太低了，可能會流失，這次多給一些;王五上有老下有小，家庭特別困難需要支持，可以多分些;小張最近的進(jìn)步很大，肯定需要多給些……猶豫之下，在公司限定的最后時間他也沒有拿出合理的分配方案。在他看來每位員工都有加分項，所以項目團(tuán)隊成員又幾乎是平均拿獎金。結(jié)果項目的核心骨干張三提出退出項目團(tuán)隊;老員工李四時常抱怨，向團(tuán)隊傳遞負(fù)面情緒;王五的工作效率也并沒有提升，仍舊需要其他成員分擔(dān)本應(yīng)由他承擔(dān)的工作。研發(fā)項目經(jīng)理感覺疲憊，項目任務(wù)也很難推動，團(tuán)隊的工作士氣低迷。

　　較多的管理者更關(guān)注把事情做好，他們在任務(wù)管理上確實做得不錯，但在人員管理上他們不愿意花太多心思，分配獎金時簡單地憑著自己對員工的主觀感覺確定員工的獎勵額度。高層管理者原是想省心省事，所以既不設(shè)置清晰的分配標(biāo)準(zhǔn)，也不和員工溝通，直接傳達(dá)自己的獎懲原則。但實際上，就會引發(fā)后續(xù)一系列的HR管理問題，使得HR管理者不得不抽出更多的精力滅火。即使高層管理者加大投入也未必能獲得理想的效果，不如在設(shè)計獎勵時明確標(biāo)準(zhǔn)，事先籌劃妥當(dāng)，做到有效激勵。

　　誤區(qū)3

　　高額獎勵

　　過度激勵是讓員工獲得的獎勵高于其創(chuàng)造的價值。有些企業(yè)在效益好的時候給員工發(fā)各種獎勵或福利。這些獎勵額度遠(yuǎn)高于員工創(chuàng)造的工作價值。當(dāng)員工習(xí)慣用低工作產(chǎn)出換取高物質(zhì)回報時，員工會不愿意承擔(dān)高挑戰(zhàn)高價值的工作。因為現(xiàn)在安逸的工作節(jié)奏或工作要求已經(jīng)能滿足他個人的物質(zhì)需求。當(dāng)企業(yè)遭遇行業(yè)緊縮，需要員工付出更多的努力、創(chuàng)造更大價值才能得到之前輕松可得的回報時，員工就可能明顯不適應(yīng)，認(rèn)為自己的額外付出沒有得到公正的回報，進(jìn)而產(chǎn)生不滿情緒。