“死磕”棉品的霍莎，并非不知道棉品今天在母嬰店遇到的困境。但之所以做出這樣的決定，其實是經過了非常周全的考慮。

事實上，在2016年霍莎接班之后，就致力于推動這個老牌且綜合型的代理公司轉型，當時霍莎選擇了長板原理，即重點押注大用品品類（奶瓶、洗護、孕產等），集中所有人力、物力、財力，讓大用品成為孩兒寶在市場競爭下絕對的長板。

即使在今年這樣的情況之下，孩兒寶的大用品品類依然保持20%以上的增長。

但霍莎很清楚，隨著大用品在廣西市場份額的足夠穩固，過去的長板存在明顯的發展瓶頸，到了要尋找新增量的時候了。

值得注意的是，作為一家母嬰代理商，孩兒寶其實是做棉品起家，曾經還有自己的工廠和棉服品牌，直到2006年公司才開始做母嬰品牌代理。

“當時就是把門店的品類拉出來看，奶粉、尿褲已經很難再發力了，玩具沒有這樣的基因，營養品專門成立了公司去做，綜合考量之下，未來孩兒寶大用品板塊將以維穩為主，重點發力棉品。”

對于棉品，霍莎會帶頭親自抓，更好的求生成為她帶領孩兒寶再出發的原動力。

“沒有哪個品類在今天這個減量市場下好做，都很難，但一定會有一些機會存在?！被羯f。

魔鏡市場情報數據顯示，棉品類目下，2022年10月-2023年9月銷售額總比增長的品類有演出服、校服/園服、戶外服、泳裝，其中戶外服增速較大，約為52.9%，兒童泳裝同比增長20.4%，兒童演出服同比增長18.3%。下跌最多的品類為羽絨服、外套、家居服等。

這其實就意味著，帶有社交屬性、符合場景化的棉品在當下蘊含著巨大的消費機會。

事實上，這也是霍莎觀察、思考后得出的結論。

“線上已經把棉品的價格卷得非常厲害了，線上線下的成本結構是不一樣的，線上永遠比線下便宜，所以門店和代理商一定要想清楚自己對消費者的附加價值是什么，這才是你能賣溢價的點?！?/p>

此外，在霍莎看來，到每一個細分品類去找增長，才會有更多的可能性讓客戶接受。而隨著年輕消費者的迭代，傳統母嬰店和精品母嬰店，在選品時的重疊邊界會越來越多。

因此，相對于卷低價，專注服務傳統母嬰店的孩兒寶，也會力推一些符合社交屬性的、高顏值的、相對高端的棉品。

在霍莎看來，每個孩子都會有外出社交服的需求，比如過年的服裝，參加小朋友的生日宴、圣誕節派對的服裝等。

“我們家的產品你就可以把它稱之為戰袍，可以銷量少一點，但是必須要有這種高端的東西在?！?/p>

霍莎也一直在告訴門店客戶，在消費降級的大環境之下，相對于買高端奶粉的群體，愿意買高端服裝這種消耗品的人，門店一定要抓住，并做vip客群管理。

只是，受制于大環境，霍莎以及孩兒寶的每個員工都很清楚，作為行業的中間角色，市場杠桿已經很難去突破了，從廠家拿到的資源越來越少，但需要給門店客戶提供的服務、投入，卻逐漸增多。

“向管理要效率是我們的唯一出路。”

霍莎告訴我們，提質增效是今年公司所有人都知道的關鍵詞，包括人效、財效、客效等，今年包括孩兒寶的司機，每個員工都在背管理指標。

“比如我們的業務人員除了銷售任務之外，它的管理指標就是客戶的按時回款率；采購人員的管理指標是top100商品的周轉率，缺貨率；而每個部門的負責人則要負責各自部門的變動費用。”

今年9月，霍莎去回顧8月份數據的時候發現，孩兒寶在業績同比增長的情況下，費用還同比下降了4%。

從霍莎正式進入孩兒寶開始算，她已經與這家公司一起走過了13個年頭。高速發展的紅利時代，霍莎親眼見證過，但面對今天的大環境，霍莎依舊積極且樂觀。

“2022年韓國出生人口數為24.9萬人，不用說廣西，單玉林2022年出生人口就有42.9萬人，你讓人家怎么活？”

霍莎說，不同大小的市場有不同的活法和做法，所有人都在面對的危機就不是危機，總有人會把危機轉換成一個新的發展機會。而霍莎希望，孩兒寶能抓住這樣一個機會。