行業內曾經有個說法：“XX品牌過不了長江”，意思是某個北方品牌把店開到南方就很難存活。

　　今天我們將視野拉寬一點，給出一個新說法：「優衣庫過不了太平洋」，意思是優衣庫將店鋪開到美國就很難存活。

　　2005年9月，優衣庫美國首店在新澤西開業，17年過去了，美國店鋪數量才43家，如圖：

　　今天聊3個問題：1.優衣庫美國市場賺錢嗎？2.優衣庫美國發生了什么？3.為什么做不好美國市場？

　　一、美國市場賺錢嗎？

　　服裝品牌存活的核心標準是贏利，那么優衣庫在美國贏利情況如何呢？財報中有描述：

　　2005：預測明年赤字3億日元銷10億日元；

　　2006：預測明年赤字7億日元銷34億日元；

　　2008：美國優衣庫損益有所改善。

　　2012：美國優衣庫赤字，2~3年扭虧為盈。

　　2014：美國的赤字幅度與去年持平

　　2015：最重要問題是消除美國優衣庫赤字

　　2017：美國優衣庫步入正軌，赤字幅度減半。

　　2018：美國優衣庫的赤字幅度按計劃減半

　　2020：美國計入了減損損失，所以赤字很大。

　　2021：北美赤字幅度減半，歐洲黑字化。

　　優衣庫在太平洋對岸的美國連續虧損了17年，中國市場大幅贏利，東南亞市場大幅贏利，就連歐洲大多數年份也能盈虧平衡，作為3.29億人口的世界第一大消費市場，美國是怎么了？

　　中國香 港1號店尖沙咀店，與美國1號店同年同月開業，面積約1000㎡，當年銷售10億日元（約6000多萬元人 民幣），第一年就賺錢了，隨后店鋪越開越多，如圖：

　　一個市場盈 利時間越短，開店速度就越快，中國香 港僅有700萬人口，不到美國人口3.29億的小零頭，31家店，比美國43家差不了多少。

　　同樣順利的還有韓國，柳井正擔心韓國人的反日情緒，結果韓國人也逃不過“真香定律”，韓國市場一路狂飆，如果不是疫情來了個急剎車，如今都200家店了，韓國才5200萬人口。

　　5千萬人的韓國，干到快200家店，這讓3億多美國人情何以堪呀？50家店拿不出手啊？況且還在一直虧錢。

　　且不說韓國，就是我國人口2000萬的小地方臺 灣，都能開出69家優衣庫，超越3億多人的美國市場：

　　相信你一定很好奇，優衣庫在美國市場干了17年，怎么還在虧錢呢？他是咋干的呀？我們來復盤。

　　二、美國市場發生了什么？

　　2004年11月，優衣庫美國子公司成立，第一任管理者堂前宣夫，負責開店籌備工作。

　　2005年9～10月，優衣庫在新澤西洲開了3家購物中心店，分別是門羅公園商場716㎡、洛克威商場498㎡和弗里霍爾德商場736㎡，到店客人很少，賣得很不好，需要處理庫存。

　　優衣庫為了處理庫存，在紐約SOHO區租了個264㎡的毛坯店鋪，結果庫存賣得非常好。受這件事啟發，加上「***1號店業績約500萬元/月」，柳井正決定去大城市紐約開旗艦店。

　　2006年11月，美國紐約SOHO區3300㎡的旗艦店開業，做了很多廣告宣傳工作：

　　1、34位日本藝術家參加的T恤衫項目

　　2、發布優衣庫原創光盤“田中知之歌曲”

　　3、曼哈頓各個場合開展SOHO店營銷活動

　　4、派送紐約代表人物主編的《優衣庫報》

　　5、建立網站發布SOHO店開店準備情況等。

　　新澤西3家店沒能贏利，一家一家地關了。柳井正書中說“紐約旗艦店實現了贏利”，2007年～2011年就這一家店，4年財報沒丁點“贏利”描述，所以這家3千多平大店，大概率是小額虧損。

　　以上是優衣庫美國市場的第一階段（2015～2011年），用的柳井正三板斧，一是規模效應、二是廣告宣傳、三是超大店鋪，指揮官是柳井正，堂前宣夫依然是傀儡角色，沒什么存在感。

　　2011年，優衣庫任命了新的美國市場CEO小竹伸，就是下面這位仁兄：

　　2011年10月14日，4600㎡的紐約第5街店開業，一周后4300㎡的紐約34丁目店開業，加上06年開的3300㎡的SOHO店，優衣庫在美國紐約已經有了3家超大型店鋪。

　　2012年10月，美國舊金山店和新澤西3300㎡購物中心店開業，當月開始的網絡電商銷售，收到了意想不到的效果。

　　小竹伸思想表述有：

　　1、改變每家店鋪的商品結構（打破標準化的貨品結構），進行宣傳，重點關注回頭客；

　　2、錄用美國應屆畢業生，送回日本店鋪學習半年，培養美國員工成為將來的店長和CEO；

　　3、關鍵是人才培養和店鋪開發，培養擁有優衣庫DNA的人才，像日本一樣進行低成本的店鋪開發。

　　小竹伸更像一個穩打穩扎的長期主義者，如果店鋪面積在1000㎡以下，他的長期主義也許很合適。然而，柳井正根本沒當一回事兒，開的店鋪全是高成本店。

　　以上是優衣庫美國市場的第二階段（2011～2013年），用的還是柳井正的三板斧，只是將「規模」和「大店」合二為一了，強化版三板斧在紐約集中爆破，指揮官還是柳井正，有想法、不愿做傀儡的小竹伸，很快被換掉。

　　由于超大型店鋪帶來的2012年大幅虧損，柳井正篤信規模效應，迫切需要快速開店，2013年，有著20年開店經驗的美國人Larry Meyer拉里·邁耶，擔任了美國市場第三任CEO，就下面這位仁兄，他曾將100家店開到500家。

　　
這位仁兄表面認同優衣庫DNA團隊，實際是經營核心美國化，新店長都是美國人。他將開店數量放在首位，計劃每年開店20～30家，盡快開到100家店，這是柳井正想要的。

　　拉里·邁耶開店能力真不是吹的，2013年上任7家店，2014年8月25家，2015年8月42家，再給他2、3年時間，開到100家店是不成問題，問題是店越多，虧損越大，柳井正篤信的規模效應再次失靈，虧損扛不住，提前把他給換了。

　　如果說柳井正只會三板斧（多店、廣告、大店），那是不公道的，早在美國開店前，他就擔心美國人的尺寸、顏色、時尚偏好與日本人不一樣，早早就在美國設立了產品研發中心。

　　2013年美國CEO拉里·邁耶為了解決這個課題，招聘了一些經驗豐富的美國設計師，著手優衣庫的美國本土化，奈何還是虧損。

　　2014年美國的赤字幅度與去年持平。7家店到25家店，幅度持平說明虧損金額在擴大。

　　2015年財報：美國一年的新開店17家，店鋪數急速增加，優衣庫品牌還沒有在美國市場被認可，銷售額的計劃持續未達標，事業的赤字幅度與前一年相比擴大。

　　25+17，店鋪數量42家，美國優衣庫店鋪的減損損失33億日元（約2億元）基本到了柳井正可承受的臨界點，于是2015年財報中出現“最重要的問題是消除美國優衣庫赤字”，于是美國CEO又換人了。

　　以上是優衣庫美國市場的第三階段（2013～2016年），用的還是柳井正的三板斧，只是將「多店」的任務交給美國本地人，拉里本質上是個替考的槍手，做題速度很快，考試分數很低。

　　多店的規模效應失靈之后，柳井正又切換成大店模式，2015年10月，美國中西部4000㎡的優衣庫旗艦店芝加哥密歇根大道店開業。

　　2016年，美國優衣庫第四任CEO瀧寬志上任，當時的產品方面，已經有了保暖內衣、超輕羽絨服、開司米毛衣等爆品，品牌已經喊出了LifeWear服適人生的口號，美國電商銷售占比20%......

　　在這樣背景下，瀧寬志提出一家店一家店的提升業績，推行了一系列的店鋪運營改革措施：

　　1、提高服務水平，強化店長的管理能力；

　　2、提升店鋪員工每天的工作效率；

　　3、進行庫存控制；

　　4、進行角色改善（崗位調整）

　　5、商品構成重新評估（商品結構評估）

　　瀧寬志的店鋪運營改革卓有成交，并從2017財年開始在加拿大開店，一切都在向好的方向轉變，他又在開店策略上有了一些新想法：

　　1、銷售低迷的郊外向大城市購物中心轉移；

　　2、考慮去美式休閑發源地舊金山和洛杉磯開店；

　　3、優化移動電商及配送時間，擴大電商銷售額。

　　2017年8月期，美國優衣庫事業開始步入正軌，虧損減半，艱苦奮斗之后，終于看到了曙光。2018年8月期，美國優衣庫虧損再次減半，預計2019年8月期將轉為盈 利。

　　以上是優衣庫美國市場的第四階段（2016～2018年），柳井正將美國車飆到溝里，來回三板斧失靈之后，才將車鑰匙交到一位老司機手里，瀧寬志花了2年時間將車開回了正軌。

　　按照柳井正之前卸磨殺驢的經驗，車開回正軌之后就要趕司機下車了，不知道什么原因，這次沒有，而是給他配了個副駕駛Co-CEO，下面這位；

　　Co-CEO是共同執行官，也就是雙CEO機制，本質上是柳井正收回美國市場權力的傀儡人物，就像皇帝派出去監軍的公公。

　　2019年8月期，瀧寬志主導的加拿大市場，店鋪數量達到11家，加上美國市場的51家店，北美市場銷售1050億日元（約60億元），其中電商是關鍵，占比約25%，大尺碼和半定制是電商新服務。

　　2019年北美市場雖然還沒盈 利，虧損卻大幅減少，瀧寬志提到美國房租高，商場變化大，要慎重選店，并且做好房租談判。這一年優衣庫總銷售達到22905億日元（約1400億元）：

　　在瀧寬澤的多年經營下，北美市場即將盈 利之際，新冠病毒在美國爆發，2020年美國優衣庫計入了減損損失，虧損金額很大。

　　2021年8月期，銷售額收入為21329億日元   北美全年赤字幅度減半，電商銷售占比達到40%，線下店鋪中，全球優衣庫銷售額高的店鋪，是美國紐約第5大道店和紐約SOHO店。

　　柳井正認為：“今后的事業擴張體制已經完善，2023年8月期以后要在的全球大幅加速開店，以全球第一 品牌為目標加速成長。”

　　以上是優衣庫美國市場的第五階段（2018～2021年），柳井正將下放的權力往回收的階段，遇到疫情打擊，雙CEO之間如何博弈，老司機是否還握著美國車的方向盤？都不得而知。

　　那么疫情過后，美國市場就能大爆發嗎？

　　三、為何做不好美國市場？

　　優衣庫在亞洲市場攻城略地，基本沒有市場培育期，第一年就盈 利，而美國市場折騰了17年，還是無法盈 利，這是為什么呢？

　　一位朋友說是國力，他說：“日本比美國弱，日本品牌在美國的生意就不好做；比亞洲國家強，在亞洲的生意就好做。”

　　我認為沒有這么簡單，決定看看優衣庫的老師GAP在美國的情況，GAP旗下有兩個休閑品牌，分別是GAP蓋璞和Old Navy老海軍， 近十年來，2個品牌

　　在北美市場的店鋪數量如下：

　　（北美：美國+加拿大）

　　GAP作為美國本土品牌、優衣庫的老師、休閑品牌的標桿，十年時間，本土店鋪數量從2059家下降到1772家，下降14%，這說明美國的休閑裝消費需求在逐年降低。

　　美國本土休閑品牌霸主GAP，最近十年的店鋪規模都在萎縮，一個外來休閑品牌UNIQLO優衣庫，怎么可能順利呢？

　　一個廣東人去四川開川菜館，不可能很順利，況且本地川菜館一哥都在萎縮。

　　那么問題來了，GAP美國本土為什么會萎縮呢？

　　世界上有2種服飾文化比較強勢，一是以GAP和優衣庫為代表美國服飾文化（休閑），二是以ZARA為代表的歐洲服飾文化（時尚）

　　美式休閑的核心品類有T恤、衛衣、牛仔褲、休閑褲、毛衣、羽絨服等，歐洲時尚的核心品類有襯衫、連衣裙、針織衫、西裝、風衣、大衣等

　　若是以前，「歐式」與「美式」是兩套完全不同的服飾文化體系，彼此涇渭分明，近些年正在走向融合和分工。

　　先說服飾文化分工，有個日語流行語叫“優衣庫見光死”。優衣庫并不會將Logo印在衣服上，你怎么知道那是優衣庫呢？答案是：休閑服

　　優衣庫在日本做得太好，市場份額達到10%，日本人直接將休閑服等同于優衣庫，日本人所說的“優衣庫見光死”約等于“休閑服風光死”。

　　這說明，在日本人的認知里，休閑服 = 優衣庫 = 非社交服飾，屬于不見人時穿的衣服，穿出去見人就會“見光死”。

　　消費者將美式休閑服定位為非社交服飾，這就是第一種服飾文化分工，今天說3種：

　　第1種服飾文化分工——美式休閑 = 非社交，

　　第2種服飾文化分工——Logo品牌 = 社交

　　第3種服飾文化分工——歐式時尚 = 社交

　　優衣庫 = 休閑 = Gap = 非社交

　　再說服飾文化融合：

　　1、歐洲品牌在美國發展，歐美融合，美國人往歐洲品牌轉移消費，在美國市場上，Zara在擴大、Gap在萎縮。

　　2、美國品牌在歐洲發展，歐美融合，歐洲人吸收美式休閑之后，棄之如敝履，在歐洲市場上，Zara在擴大，Gap在萎縮，萎縮到快要退出歐洲了。

　　消費者決定服飾文化的走向，近十年來，GAP美國的萎縮 + Zara美國的擴大，意味著美國客人在轉移消費，從美式往歐式轉移。

　　有個典型例證是SHEIN，美式優衣庫用了37年干到160億美元（2萬多億日元），歐式SHEIN用了13年就干到160億美元，SHEIN北美可能超過100億美元，優衣庫北美才6億美元，由此可見美國人消費轉移的冰山一角。

　　美國市場休閑服萎縮，休閑品牌優衣庫在美國逆勢而行，動作越大虧損越多，即便是馬斯克出來給GAP站臺，也改變不了美式休閑萎縮的命運。

　　優衣庫死磕美國市場，好的結果是在盈虧平衡線上跳舞，最可能的局面是在血虧與減虧之間搖擺。

　　不是蝴蝶飛不過滄海 ，而是太平洋那邊已經沒有了等待。