最近，拼多多發布了一份《2022多多新國潮消費報告》，報告顯示，以濟南、寧波、東莞、南昌、廈門、沈陽、長沙、無錫等為代表的二、三線城市的國貨訂單量占比達到39%，超過一線和新一線城市的總和，成為國貨崛起新動能。
這份報告中提到的趨勢與中國服裝品牌第三次飛躍恰好吻合。
過去，從工廠代工到自主品牌，再到大品牌的兩次飛躍中，每次都誕生一批順應歷史潮流的新品牌，也將淘汰一批舊品牌，這次也不例外。
不久前，被譽為國民第一男裝品牌的海瀾之家宣布負債165億，倉庫囤積的貨物達到了82億，但每年的銷售額卻僅10億左右。
有業內人士預測，這家擁有34年歷史的老服裝品牌可能會退出歷史舞臺。海瀾之家困境背后，疫情只是原因之一。
在過去的兩年多時間里，疫情帶給每個品牌的影響都是一樣的，但危機之下往往也隱藏著機遇。
不少品牌在疫情之后被迫尋找新機會，比如森馬就抓住了拼多多支持國貨的機遇，找到了新的客戶群，成功轉型線上銷售。
當然，也有像Bosie、TeenieWeenie等通過線上自媒體跑出來的新品牌。
中國服裝品牌的第三次飛躍的核心是，從大牌到國貨。其背后折射出的其實是消費者需求從追求洋流到崇尚國潮。尤其是青年群體，用自我個性和審美共同締造一個追求精致、信仰文化的服裝消費時代。
在這一大背景下，服裝品牌們也在思考，到底應該在哪些平臺上找到自己新的消費群體，又該如何精準抓住他們？
服裝行業之“變”
上世紀90年代，中國剛剛改革開放，人民生活水平還不是非常富裕，對服裝的品牌要求不高。那時候，服裝批發市場是銷售服裝最主要的地點。
比如在杭州，四季青就曾伴隨著一代杭派服裝人的創業史；而制衣企業最集中的城市廣州，同樣有著白馬、紅棉等為代表的批發市場，這時面料也非常多了，熟悉的進貨商都知道，廣州的貨版型好、面料好，北京動物園面料不錯，但款式沒有廣州更新快。
由于國內服裝市場需求剛剛爆發，批發什么服裝都能賣掉，成為服裝批發商“躺著就能賺錢”的黃金時代。因此大多數的本土的服裝公司，都將目光定準了那些價格低廉的衣服。
這是中國第 一次服裝消費浪潮。
這一時期的中國服裝產業的寫照是，用戶對國產品牌缺乏明確的感知，企業不缺錢，但缺品牌認可。
慢慢地，開始有代工廠或加工作坊做出自己的服裝品牌。比如誕生于1997年的艾萊依，開始時以貼牌加工、出口貿易為主，1999年出口額就達到320多萬美金，業務量相當紅火，之后打造自己的時尚品牌、轉變內銷的經營模式，走上外包生產、許可銷售和廠家直銷相結合的輕資產運營模式。
同時，擁有一線大牌或輕奢品牌入駐的商圈，開始代替之前檔口的老商圈，發展成為成熟的高檔服裝消費場所。其中，款式更新快、緊跟潮流，迎合年輕人的快時尚品牌最為賺錢。
許多服裝品牌即使完成了資本的原始積累，但文化自信上依然矮了別人一截。當時國內正值洋流盛行，許多本土企業都有對“洋”的慣性依賴，不僅是服裝款式，馬克華菲、美特斯邦威、森馬等起名，都套個“洋馬甲”。
不過，在實體商場興盛的時代，這些“洋馬甲”品牌確實是無數80后年輕消費者的心頭好。
以1995年成立的美邦為例，一開始將自己的目標消費群體定位為16-25歲的年輕人，并熱衷于邀請時下最熱的明星作為代言人，周杰倫、張韶涵、潘瑋柏到如今的李易峰。
還記得2009年湖南臺熱播的偶像劇《一起來看流星雨》嗎？楚雨蕁站在鏡子面前感嘆：“端木帶我去了美特斯邦威，挑了很多衣服和鞋，照鏡子的時候，我都不知道里面那個女孩子是誰。”徹底將美邦時尚高端的品牌名聲打響。
意氣風發的美邦，2008年8月在深交所掛牌上市。4年后，旗下直營店和加盟商超過 5000家，成為國內服裝業的頭部品牌。
與此同時，安踏、利郎、特步、匹克、貴人鳥等品牌也紛紛宣布擴張，遍地開花，準備踏入“萬店時代”。
渠道變更、消費升級，服裝品牌嘗試“自救”
直到2012年這個分水嶺，以美邦為首的國內快消服裝品牌開始走向“滑鐵盧”。上市第五年，美邦的營收、利 潤以及存貨周轉率“斷崖式”下降。其中，凈利 潤8.49億元，同比下降30%。
從大環境來講，國內服裝市場已是紅海，同時，ZARA、H&M等國外快時尚品牌不斷蠶食中國市場，轉變著年輕消費者的審美。而2010年之后，凡客誠品等一大批快時尚品牌以電商面目出現出現時，傳統服裝行業沒能等來他們的“萬店時代”。
對于傳統國貨品牌來說，曾經的大賣場輝煌轉瞬即逝，在渠道急速變更之中，越來越多的落伍者被市場淘汰。
在經歷過海外大品牌洗禮之后，消費者心中形成了強大的品牌心智，品牌貨品的風頭超越了曾經的源頭產品，消費升級也伴隨而來，“個性化設計”“潮流屬性”成為許多年輕人的消費關鍵詞。
除了迷戀大牌，不少年輕消費者也開始追逐有獨特風格的、以紅人為代表的服飾商家所創建的服裝品牌，比如淘品牌。
同一時間，以社交起家的電商平臺拼多多也開始從源頭好貨推出百億補貼。從原來的五環以外，反攻一二線城市市場。
通過工廠直銷的C2M（消費者對制造商）模式，打破價格牢籠，拼多多為所有人提供負擔得起、質量更好的商品。
森馬是最早入駐拼多多的服裝品牌之一。2016年，傳統零售出身的森馬認為，拼多多是一個可以進行出清過季庫存的線上渠道，類似于“線上奧特萊斯”。
隨著百億補貼逐漸成為拼多多的品牌項目，之前喊著補多少都不買的人已經高呼真香，與此同時，也吸引越來越多大品牌跟隨入駐。
森馬和拼多多的合作也有所升級，開始把部分國潮服飾上新，重點放在拼多多。“因為拼多多跟其他電商渠道的客群重疊度非常低。平臺的消費者畫像，也更匹配主打性價比國貨的森馬。所以，森馬的新品開始在拼多多上新，甚至還會針對拼多多的人群，做單獨的產品開發。”
國潮消費圈層化
在自主品牌、大品牌之后，中國消費品迎來第三階段——國潮品牌的興起。主要體現為兩種形式，一種是國產新品牌的出現，另一種是老國貨的翻新。
以森馬為例，它會將國潮產品分為幾個層級。第一個是將中國傳統文化元素融入其中，比如文字和毛筆；第二種是跟國潮設計師進行聯名；第三個層級是類似于中國制造，比如在刺繡和面料的選擇上，更多選擇國產。
正在崛起的“民族自信”、“文化認同”力量，為國潮之風推波助瀾。而隨著越來越多“潛力玩家”不斷冒出，傳統銷售平臺流量紅利又呈縮減之勢，“新渠道”就成了部分尚處萌芽期的國貨新品牌的一大選擇。
疫情之后，森馬原有的線下渠道銷售受到重創。然而與此同時，森馬在拼多多上的店卻逆勢增長。在Lina看來，疫情期間，拼多多給森馬帶來的不僅僅是銷量上的增長，更重要的是，讓森馬看到，傳 統品牌的數字化機會。
在這一消費階段，互聯網渠道起到的作用并不僅僅是銷售，它更多承載了一個線上自媒體時代的傳播渠道。
Lina表示，從邏輯上來說，對于每個平臺，品牌還是看在這個平臺上的人群是什么，站在與消費者溝通的角度來看，品牌一定是先了解平臺上消費者是誰，他們想聽到什么，看到什么，然后提供的內容。
因此，在這個過程中，品牌與平臺的溝通就顯得相當重要。森馬和拼多多基本上每個月和每個季度都有產品企劃，森馬的很多關鍵數據也來自于拼多多。
Lina總結到，從數據上來看，我們到底輸出什么樣的產品，國潮是消費者的選擇，因此才能有比較好的業績。“跟拼多多之間的合作有兩個關鍵點，一是溝通機制，二是數據挖掘。”
此外，供應鏈能力建設也被認為是國潮新品牌得以爆發的關鍵。
新品牌方不僅要拓寬流量渠道，還要洞悉新消費屬性、消費人群及各渠道大促活動要求等，更為重要的是企業還要有能夠匹配產品銷售快速爆發的供應鏈能力。”
比如，在其他服飾品牌擁有超常預售期限的情況下，森馬在拼多多卻能做到24小時發現貨。
Lina表示：“目前采用常規盤加快快返的貨盤，基本能做到24小時內發現貨，而并不像其 他品牌一樣做預售。由于在庫存設備上有比較成熟的經驗。至少在供應鏈整合方面，還是能夠快速相應互聯網的需求。”
由于消費者正在變得多元化，在服裝購買途徑和場景上都發生了很大變化。因此，像拼多多這樣的主打新國潮為主的商家和平臺上的服裝品牌也是為了迎合這種多元變化，滿足更多消費者需求。
