在2021年天貓箱包行業成交排行中，古良吉吉進入TOP 20，在榜的品牌還有COACH、古馳、MCM等國際一線品牌。

　　這個誕生于2013年的箱包品牌，從校園創業一躍成為知名國貨新品牌，成交規模破億。在2020年618期間，跟李佳琦合作，7天做出15000個包，銷售一空。

　　也有彎路，古良吉吉創始人之一古良回憶，剛走上規模化的時候，產品上新一下子就推五六個系列款、30多個sku，最終只有1-2個能成功，他把其余的稱為“炮灰”；也曾經把大預算放在Kol投放上，巨大的不確定下，roi非常難看。

　　這些，在古良看來是條必經之路。

　　從校園創業到國貨新品牌，成交過億，古良吉吉在天貓做對了什么？

　　設計師品牌更大的痛點在于“平衡”——消費者需要個性化、品牌需要規模化，這兩個天然割裂的需求如何找到平衡點？古良認為古良吉吉***的成功之處，在于找到了那個藝術跟商業的平衡點。

　　一個設計師品牌的靈魂，到底是“設計師”（個人），還是品牌？

　　古良的經驗是：設計師的成功存在偶然性，但是要讓品牌銷售額持續增長，要給到設計更大的確定性，這個確定性來自于品牌定位下的消費者需求，這也是古良堅持把主陣地放在天貓的原因，不僅有生意，也有生意的因果路徑，并且有長成品牌大樹的方法。

　　生意和品牌是兩碼事，有生意無品牌，決定了短期宿命；有品牌無生意，難以存續。近日，就新銳設計師品牌的成長路徑，淘寶教育和古良聊了聊，以下為部分對話實錄。

　　Q：箱包創業是如何開始的？

　　大學還沒畢業就進入了箱包行業，主要是參加時裝周、創意集市。2017年之后覺得有生活壓力了，開始開淘寶店，往商業化、市場化的方向走，公司也從杭州搬到廣州，供應鏈更方便。此后從淘寶一直走到天貓。

　　目前在設計師箱包品牌商圈里，我們團隊的人數最多，這也是核心優勢。天貓從2019年左右開始提精細化運營，我們隨之開始精細化布局，要有足夠的人才梯隊。

　　Q：品牌主要經歷了哪些成長階段？

　　三個階段，第一是2017年剛開淘寶店，從0-1，當年就創造了1000%的成交增幅；第二是精細化運營之后的高速增長；第三是我們正在經歷的，從人群洞察知道要營銷到哪些人，然后針對性地研發產品，把人群和產品匹配之后，通過設計來表達，同時，也會在延伸品類和場景中做規劃。

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　　Q：如何做產品定位？

　　早期是為了跟別人不一樣而去做設計，核心是想做一套自己的表達語言。近幾年我們覺得，包包設計的終點是“沒有包包”，市場開始認知到包包不用那么有實用性，可以作為裝飾、配飾。

　　我們的優勢有兩點，一是差異化，消費者/買手店都明顯反饋古良吉吉的設計含量更高；二是小包配飾化，往“時尚”“時髦”上靠，為“時髦”買單的人群相對年輕化、先鋒度更強，這是我們的用戶洞察差異。

　　Q：一款產品的研發路徑是怎樣的？

　　我們把產品的研發分成兩個階段，一種是個人驅動階段，一種是以組織的方式去驅動。

　　早期個人驅動其實就是設計師說了算，她喜歡啥就出啥，根據她對市場的洞察，跟個人的設計能力和轉化能力有直接關系，由于運氣好、思考的角度跟市場匹配度好，能陸續出一些受歡迎的款。

　　但是要讓銷售額持續增長的話，要給設計更大的確定性。

　　從校園創業到國貨新品牌，成交過億，古良吉吉在天貓做對了什么？

　　我們2021年正式成立商品部，更多地從品牌定位下的人群洞察去做產品線的劃分，把要什么產品做好規劃，傳達給設計師。有品牌定位，就一定會有這個品牌下的消費者需求，所以集合品牌、消費者、市場三元素給到設計，才能夠相對完整地去做設計，帶來確定性的結果。

　　Q：從產品策略來看，有哪些經驗總結？

　　2018年的時候，我們啥都不懂，還是用大系列去做，一上就是五六個款，加起來30多個sku，之后發現不對，只有1-2個款或者1-2個顏色能跑起來，其他的就變成“炮灰”。

　　我們類比到服裝行業，一次上一系列產品，核心是做表達，可能只有幾個款能跑出來；第二是在線下，需要整體視覺的完整性，所以要一套系列。但是在線上不是的，箱包也不是，線上渠道、箱包更合適的是把單個產品打爆，所以之后我們開始嘗試把單個產品打出來。

　　幸運的是，箱包的生命周期可以非常長，所以很多奢侈品的經典款幾十年甚至是100年，這個是我們的行業特點。我們現在很多爆款，還是17年、18年的款，不同于服飾，服飾如果新品剛開始打爆，季節過了就很尷尬了，所以要前置很久，在備貨上的***更高。

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　　Q：從營銷規劃層面來看，如何找到適合自己的方式？

　　疫情后，新品牌核心的增長玩法就是全域營銷，以站外的流量放大為主，我們也是在走這個模式。早期是被動的，其實只走到了大主播那一套。我們2020年跟李佳琦合作，有很大部分的增量，后來整個新銳品牌都開始走這一套，確實有好處。但回歸本質，一個新銳品牌的孵化還得有自己的長期策略。

　　第二，包包是一個相對低頻的產品，不像食品、快消那么高頻。低頻的產品購買決策周期更長，需要更多引導，要解決信任度的問題。最合適的還是站外+淘內的結合，種草之后，在天貓形成品牌化的沉淀。

　　第三，我們在電商運營能力上已經相對精細化了，還有提升空間。所以我們另外的增量在哪？其實也是基于此我們從2020年開始去組建和調整團隊，把這塊重心放大，開始積累和儲備全域營銷的能力，因為有可能成本***的是時間不是錢。

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　　Q：箱包是個耐用品，如何持續運營消費者，帶來復購？

　　包的消費決策周期長，復購比較難做，我們開始試著去考慮延伸，例如包之外，去做圍巾手套帽子，有一些品牌開始往這個方向走。但是我們的延展還是想基于包去做，例如從人群來看，一個用小包包的人，他在商務、休閑、約會、運動等等場景中，我們怎么去滿足這些場景化的包。

　　第二，基于客單價，當消費者需要更多儀式感的時候，從設計力、品質感、品牌概念的講述等方面都需要升級，所以在常用的基礎款和日常款之外，用不同的價格定位也可以增加復購。

　　Q：在箱包配飾這個行業，走過哪些彎路？

　　2018年的時候，我們的銷售體量已經是淘寶上設計師箱包品牌的天花板了。但是我們發現，產品跟表達太設計師（個人化），我們開始往商業品牌轉，嘗試用更加商業、更多的市場數據來做產品的研發。但是當時對市場數據沒有理解，就簡單看哪個搜索詞更高，小方包銷售更高，我們就做小方包；市場上哪個顏色反饋好，我們做哪個顏色，所以整個設計團隊都非常痛苦。

　　2020年上半年，我們跟很多Kol合作效果很好，下半年覺得可以成為“***玩家”了，因為在同行里邊，我們更愿意去放預算在Kol上，但是實際上可能5個KOL里邊都不一定有1個好的，所以roi非常難看，造成很多預算損失。2021年開始，我們改變了泛投的策略，那個也是我們覺得走錯、但又必須走的一段路。

　　從校園創業到國貨新品牌，成交過億，古良吉吉在天貓做對了什么？

　　Q：未來的生意增量在哪里？

　　去年天貓雙11，爆發之后的那5分鐘，我們把行業前100做了一個數據分析，從價格帶來拆分，500元以下的包競爭非常大，以***、大眾商圈為主。500-1000元的有一些品牌，但競爭力不強，古良在里邊占主力競爭品牌，1000元以上的就兩三個品牌，1500-2000元、2000元以上的都更少。

　　所以從去年開始，我們開始在高客單價這一塊布局，但實際上在我們的產品體系里，并不容易成立，我們保持懷疑，所以到目前還沒有真正延伸那條線。從商業角度來講，我們要去做更加符合市場人群需求的消費升級型產品，從材質、工藝上做更多升級。在我們看來，品牌力提升會是生意增量的重要因素。

　　后記：

　　2017年是古良吉吉重點做淘寶的第一年，實現1000%的增長，古良說，“那時候只會聊客服，生意參謀的后臺根本不會看。”

　　2018年開始在淘寶教育（原淘寶大學）上課，“我們以前從野路子學，他們教的就是各種流量打法，甚至刷單。”后來淘寶教育講師告訴我，設計師品牌是一個非常有潛力的品類，由長尾供給來滿足個性需求，客單價及人群質量會更高，并且從視覺、運營、復購等等來手把手教我們方法。此后我們正式開始用運營的方式、跟著淘系的思維方式真正做成了公司。